宁高宁因此被人称作“中国摩根”。
一向低调的宁高宁，此前从未接受过深圳媒体的专访。本报记者和深圳商报记者
遂以“深圳人关心40亿的华润中心”为“诱饵”，将他“引”了出来。
战略重点：内地与海外的关系
●新闻背景：
近3年间，华润在内地进行了一连串的并购行动，其交易金额之高、并购范围之大、涉足领域之广，均为同期中国商界之最，令产业界和资本界人士无不叹为观止。
仅举两个数据：一是华润通过并购，旗下仅啤酒厂就有28个，整合后的规模雄居全国
第二；二是以同样手法，在全国范围大搞电力投资，金额高达100多亿元。
据悉，华润在内地的投资，源自其“内地再造一个华润”的战略构想。这一构想
的核心是在2006年前，在内地投资200亿元，再造一个500亿元的华润。
记者：华润如此大手笔投资内地、并购企业，是否意味着华润集团的战略重心已经转
移到内地？华润如何处理内地、香港及海外业务的关系、比例？
宁：华润过去投资内地显得较为零散，随意性较强，近3年才有意识地大举投资。但相对于其它驻港中资机构，华润进入内地已算晚了。
华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考
虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体
决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。中国经济发展这么快、前景
这么好，连那么多外资都大举挺进，华润没有理由作壁上观。我们先在内地发展，积
累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。
从目前来看，华润赢利的主要来源地还是香港。我们在内地并购那么多企业和项目，所需的资金、管理经验、人才等，大都是香港及海外业务来支持。华润目前共有
26个一级利润中心，其中内地接近一半。
去年，我们招了一批香港大学生，实施“华润带你闯内地”的计划，目的是把内
地业务做好、做大、做强。
记者：华润投资40亿在深圳兴建大型购物中心，这是出于何种考虑？深圳在华润
的战略布局中处于什么位置？
宁：深圳是个很有活力的城市，经济活力和创新能力位居全国前茅。所以，深圳
是华润投资内地战略的重要城市。
我们之所以搞这个摩尔购物中心，主要是深圳作为一个正在走向国际化的大城市，目前亟需此类项目。同时，我们也有摸索的意思，想以深圳为试验田，探索我国发展现代化商业的摩尔模式，改变深圳人的购物方式和消费时尚。在摸索出经验后，我们再以此为样板，向全国进军。
我们对华润中心实行自己持有、自己管理，为的是长线投资。
记者：听一些资产评估师说，华润并购项目大都实现了双赢甚至多赢。华润是如
何做到这一点的？
宁：华润并购内地国企，确是多方受益，如啤酒、纺织、水泥等行业，都是华润
一进入即改变原企业的管理体制、运作模式和经营面貌。像广西红水河水泥厂，我们
并购的当年就交税1200多万元，今年前5个月又交税1200万元，企业及地方政府当然满意啦。同时，华润自身也获得了较理想的回报，一般项目投资回报率都在10％以上，
纺织行业则高达17％－18％。
华润进驻后，立即会把资金、市场、管理体制、人才等资源，一并植入被并购企业。由于华润的中资背景和在香港、在国际上竞争取得的经验，被收购企业及其员工
对华润的进驻，大都感觉很踏实。
另外，华润并购内地企业的目标并非一个一个的企业个体，而是整个行业。我们
进入后，会从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合，并在整个行业形成技术改
造的风气。比如我们进入啤酒业后，经过大范围、高强度的整合，目前全国形成了三
大啤酒集团，中小企业如今都不敢再投新的啤酒项目。应该说，这对行业的长远发展
是有利的。
并购也有酸甜苦辣，过程中会遇到各种冲突和困难，但经过一年左右的磨合，我
们挺过来了，而且收获了。现在回过头看，并购还是对的。时间不等人，不走这条路，我们就抓不住机会。
产业布局：多元化与专业化的关系
●新闻背景：
华润集团经过大规模的并购扩张，目前业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、
纺织、水泥、微电子、零售、交通基础设施、农业深加工、建材、金融证券等诸多领域，在第一、二、三产业中均有华润的身影。华润因此从一家外贸代理公司，成功转
为多元化产业经营色彩极浓的控股集团。
记者：从国内外的企业运作来看，多元化企业成功的个案不是没有，但数量远远
少于专业化企业。近几年，欧美大型企业通过并购推行多元化，结果不少都碰壁了，
有的还一败涂地。华润为何偏偏走了这条路？
宁：多元化、专业化的问题，困扰华润已经多年。我们曾尝试过搞专业化经营，
但最终放弃了。经过这些年的经验和教训，以及我们无数次的战略讨论，华润最终还
是决定走多元化的道路。
华润现在实行的是集团多元化、利润中心专业化的模式。我们的产业布局，既有
预期回报率高、但风险大的微电子、高科技等项目，又有适中的一般工业、零售等项目，也有风险小、回报率低的基础设施项目。目前整个集团的股东回报率在11％左右。华润的中期目标是将回报率提高到15％。
作为多元化的控股集团，华润现有的700多亿港元资产中，物业地产及建筑类有
100多亿，能源电力100多亿，工业生产类100多亿，贸易类（包括油站、物流等）100
多亿。
我们以行业特性为标准，设立了26个一级利润中心，每个利润中心都实行专业化
经营，且在业内具领先地位。我们的想法是，每个利润中心最好都独立上市，比如水泥、电力行业目前就在做上市的准备工作。
虽然经过近几年的并购，华润的产业规模、赢利能力大幅提升，但我们的战略转
型任务还没有完成，还有很多的事要做。
记者：华润收购万佳后，似乎到目前为止还没达到事前设想的目标，华润在零售
业方面的发展规划也遇到了挫折。这会不会改变华润在这个行业的既定前进方案？
宁：重组后的华润万佳，今年上半年估计会出现亏损。不过这不算什么。华润曾
多次遇到过这样的情况，并购之初的队伍不顺、市场竞争、企业亏损等均属正常。关
键是要及时对症下药，尽快改变这种局面。
华润万佳只占华润集团总资产不到1％的比例，这点前进中的挫折，完全不会动摇华润做定零售业的信心，反而会促使我们做得更扎实些。
零售业未来几年还有很大的整合机会，不出几年一定会出现很好的大型零售企业。目前全国零售业以15％的年增速递增，新型商业业态更是以40％－50％的速度发展。
华润零售业会继续以深圳为基地，向全国扩张。
管理哲学：集权与分权的关系
●新闻背景：
也许是军人出身的缘故，宁高宁奉行言必行、行必果，在华润上下具有极高的威望。而华润集团现任董事长陈新华原就是外经贸部副部长。这些因素使得如此庞大的
集团很大程度上倚仗于灵魂人物的关键作用。
从管理哲学上说，华润在集权与分权的关系上，界限并不十分鲜明。一方面，集
团的目标高于一切，各利润中心及下属公司必须围绕这一中心开展工作；另一方面，
各利润中心又具有一定的灵活性和自主性。
记者：华润家大业大，经过一系列并购，目前的战线又较长。在这种情况下，华
润是如何对所属企业进行管理的？
宁：华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。具体而言，目前集团总部主
要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综
合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和
自主权。通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。
记者：华润是如何处理集权与分权关系的？您又是如何带好、管好这个团队的？
宁：所谓集权与分权，我认为主要是看效果，看各层级、各部门人员的积极性能否被
充分调动起来。至于究竟是“集”或“分”，并不用过分细究。华润对各利润中心确
实有严格的考核指标，集团有统一的发展战略及目标。所以，为了完成目标及任务，
各利润中心负责人的压力应该比我更大。
虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要
是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监
都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须
经集团严格把关和审批。
当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团―――利润中心及企业之间，形成投资者―――管理者的关系。
宁高宁诠释华润“三大关系”（深圳特区报）
45岁的宁高宁可谓是近几年中国商界的风云人物。从2000年起，他驾驶“华润战车”南征北战，大举并购，触角遍及各行业、各省市。今年，华润又在深圳一掷千金，将40亿巨资投向蔡屋围边上一块叫“华润中心”的工地上。作为华润集团的总经理，
