两三年内成为零、供合作典范
【本报讯】（深圳商报记者吴素红实习生曾宇凌）就在某大型零售商与电器老大供销矛盾激化，最终分道扬镳之时，另一家大型零售商华润万家却向供应商伸出“橄榄枝”。日前，记者从华润万家总部获悉，3月24日华润万家将首次召开供应商大会。“我们希望通过这次供应商大会，向大家传达华润万家做零售业的决心以及和供应商更好地协作。”接受本报记者采访的华润万家首席运营官王敬说道。
战略对话与传递信心
“举办此次供应商大会，一方面进行战略对话，达到互相理解的目的；另一方面，传递给华润万家的供应商信息，让他们了解我们的付款机制和结账机制，”王敬说，“通常，供应商对零售商的扩张、发展策略一直都很关心。华润万家首次召开供应商大会，目的是希望能够向供应商更清晰地传递华润万家的政策，以及下一步的发展计划”
变革供应链
事实上，一直以来，工商关系就是零售业中最为紧张的一环。从去年闹得沸沸扬扬的家乐福炒货事件，到近日的“空调风波”，凸显了大型销售终端和厂家之间的矛盾。有分析认为，工商关系进入新一轮的博弈。
从2003年5月，华润万家也开始对供应链进行改进，聘请专业人士担任采购总监，通过调整各环节降低成本。
至年底，华润万家建立了中央采购体系和分级考核制度。所谓的分级考核就是供应商的产品一旦进入华润万家的分店，经过公司的考核后，可进入华润万家区域、全国以及香港市场的销售网络。
而在众多的改革措施中，放弃单方面扣款和实行品类管理尤为突出。据介绍，目前华润万家放弃了一些没有和供应商进行对接，超市方面先扣款的方式，而是超市方面所有收取的费用都和供应商事先协商后才实行，力图达到共同提高销售的目的。
另一个重要的改变是实行品类管理。孟彬是华润万家采购支持部高级经理。品类控制是华润万家新增设的一个采购程序。孟彬说，现在采购部的所有工作都进行了细分，从2004年预算指标进行分解，下达到部门－各品类－每个月－门店，把采购指标和门店直接挂钩。
“实施品类管理后，把管理细化到单品，定期对该产品进行评估，分析，然后可以马上和供应商进行沟通，”孟彬说道，“确定目标后，可以明确地告诉你应该如何做，计划的操作性更强。”孟彬说，实施品类管理的效果很明显。目前，华润万家已经成为宝洁公司确定的三家长期战略性合作伙伴之一。
华润万家与供应商的关系还在调整中。王敬说，希望用两三年的时间，成为国内零、供合作的典范。
