接手者华润集团旗下华润创业(0291 HK.)。
华润并不以为贵，加上2002年收购39.25%股权时以4.5倍溢价付出的2.32亿元，以及后来陆续从另两个股东处购买21.5%股权付出的1亿多元，再以及第一次购股后超过1亿元的增资投入，华润前前后后已经共计付出了超过7.5亿元真金。
关键是最终得偿所愿――实际掌控年销售超过100亿元的苏果超市85%股权。
当晚，刚刚签好合同的华润零售业务实际操盘者、华润万家CEO陈朗飞抵苏州，与本报记者促膝长谈至深夜一点，“我要做苏果董事长。”在描摹一幅“陈朗式”华润零售图之际，陈朗也详解了华润控股苏果的曲折过程。
暗渡
无论是徐刚时代，还是陈朗时代，华润创业对苏果志在必得，因为这是实现华润集团掌门人宁高宁“四五”计划的一个重要阶梯，控股苏果将使华润零售的市场销售额直接翻倍，一跃成为中国第二大连锁集团。
后来的事实也证明，正是得益于合并苏果超市财务报表，华润创业在今年第一季度一举扭亏为盈，在超市板块从去年同期的亏损1080万港元转为实现盈利3570万港元。
但是阻力异常巨大，2002年9月第一回合下来，出手必控股的华润遭遇了在内地收购的唯一例外，仅从江苏省供销社手中拿到39.25%股权。
阻力主要来自苏果超市赖以起家和发展壮大的中高层经营管理团队，领航人马嘉?更是一号强势人物，正是他直达中央的“反映”和送交省府的一封“措辞严厉”的信，使得原本竭力撮合的有关方面不得不保留几分，仅口头承诺“适当时机可以继续增资扩股”。
华润没有放弃“控股”的念头，其发言人谭嘉雯当时明确表示：“我们希望控股，这个问题会在未来2到3年内解决。”
现在看来，时间并没有用到两年，这是与华润的资本财技分不开的。
第一步收购后，苏果超市的股权四分天下：江苏果品食杂总公司持39.25%、华润创业持39.25%、香港港佳公司下属北京正新港科技发展有限公司持11.5%以及浙江民企野马公司持余下10%，华润并没有急吼吼强攻江苏省供销社，而是悄悄地从两个小股东处开刀。
陈朗介绍，紧接第一步，华润创业几乎同步展开了对于北京正新港公司的控制，“控制正新港就是看中它手里持有的苏果11.5%的股权。”几番交涉下来，“我们把正新港上面的股东全买了。”港佳公司随后把正新港公司的业务进行剥离，仅剩下对于苏果的权益。
实现这一步代价不菲，华润同样付出了4.5倍的溢价，光苏果11.5%股权权益一块就支出6700余万元。
表面看来，华润创业间接控制的11.5%股权加上第一步的39.25%股权，已经达到50.75%，仅此一招就已经实现绝对控股，但是事实并非如此，江苏方面早有立于不败的预防，在当初的合同中有规定：小股东要卖股权的话，必须是江苏供销社和华润一人一半。这样一来，华润创业如果把“间接”变成“直接”，就只能获得5.75%股权，加起来也仅有45%权益。
翻过2003年，华润第三步行动开始，展开了对于另一个小股东野马公司的攻势。至2003年6、7月间，野马公司以3.5倍溢价即4500余万元的现金把手中10%的股权出手给了北京正新港公司。
这一步华润依然隐于幕后，通过间接控制的正新港公司出面收购，从而避免了引发与江苏供销社平分股权的结果。也正因为此，华润虽实际控制了苏果60.75%股权，但一旦摊明由华润创业直接持股，就又只能回到最多得手50%股权的局面，依然不能绝对控股。
直取
第四步不可避免。
要从江苏供销社再拿股权，意味着与原本最为抵制的马嘉等原经管人员的交往不可避免。
“这就像谈恋爱一样，一开始不了解不信任，一年多过去了，我们处得相当不错，相互之间的信任已经建立。”按照陈朗的介绍，华润方面实际上在第一步后也同时展开了对于原管理团队的“软化”工作。
现在看起来，这些工作也可以大体分为“于公”、“于私”两个方面。
于公，华润入股后很快就以实际行动表现出对于苏果业务的支持，“我们把很多好的东西都给他”，一个重要方面，就是在苏果扩张最迫切需要的资金方面毫不吝惜，直接增资投入2亿元，这还只是起步，今年又将增资2亿元，接下来一两年内，还将增资5到6个亿。
正是这种强大的支持使得苏果顿生好感，由此也就有了华润在成功实施第四步后，苏果的网站上破天荒地有了一条情感分明的消息“华润高价收购苏果股权，苏果发展获得强大后盾”，在该消息和苏果方面回复本报提问的答复中，同时还强调了两个方面：一是华润控股后还将使用“苏果”品牌，二是一如既往地支持以马嘉?为首的管理团队领导苏果。
这涉及到的就是“于私”的方面，华润入股后，团队的收入“明显大幅提高”，华润现在在考虑的是，甚至可能通过华润创业的期权或者“超过规定利润部分作为团队分红”的方法来激励和团结团队，“这个我们已经讨论了很多次，准备开始探讨实施了。”
处理好与马嘉团队的关系，也是政府方面的要求。正处于国企转制热潮之中的江苏果品食杂总公司，华润提的扩股要求正好是提供了一个退出通路，有关方面提出的要求是“处理好管理层的关系”。
陈朗认为，马嘉是一个“很有智慧、学习能力和执行力都很强的人”，苏果超市整体比万家好，回报率达到了20%以上，因此让苏果继续在这个团队手中发展是理所当然的。
在这样的前期工作和共识之下，当有关供销社领导今年初对陈朗说“我留15%”时，陈朗回答：“好。”扩股谈判立即展开，在正式签订合同之前，供销社方面还默许了华润创业方面将来自小股东方面的部分权益合并进其第一季度报表，从而助其成功扭亏。
5月中旬，谈判初步有果之际，华润总掌门人宁高宁亲临南京，会见了苏果的经营管理团队。5月31日，已经不会再有意外的合同以邮寄方式到达深圳，陈朗正式落笔生效，华润创业宣布持有苏果73.15%股权，加上间接通过正新港公司持有的11.5%股权，实际掌控苏果85%股权。
怀柔
2001年8月，华润斥资4.57亿元买下万科持有万佳72%的股份，由此宣告宁高宁“5年投50亿实现年销售500亿年利润5亿”的“大零售”战略正式开启，仅仅一年多后，华润万佳原徐刚团队集体离职，由此给业界留下华润“强势”的印象，这也成为苏果马嘉?团队最为忌惮的东西。
一脸坦诚的陈朗正在试图改变这个印象，因为他清醒地意识到目前中国零售市场最缺、也最重要的就是“人”。
“每个管理者都会考虑规模与效益的问题，当时(指徐刚时代)感觉过快，开店要店长，但人不具备。”正是在此类问题上的理念分歧，最终导致徐刚团队与华润万佳分道扬镳，陈朗强调：“我们不是要把人撵走，只要大家做得好，没有矛盾，就可以继续做。”
在人的方面，华润万家正在采取两种截然不同的方式，其一是去年一年整体裁员3000人，借以降低单店营运成本，实现增效近5000万元；其二是不惜成本引进中高端专业管理人士。
陈朗的苏州之行，一个重要任务是推广代表陈朗时代的新的“华润万家”品牌，他在多次讲述将“万佳”改成“万家”的原因是，始终不忘表明是为了让那些来自五湖四海到华润万家工作的人有一个“家”的感觉，他称之为“家计划”。
陈朗时代相对于徐刚时代，华润万家已经发生了巨大的变化。变化之一，是华润万家将承担更加重要的任务，种种迹象表明，华润正在整合香港与内地的所有零售业务，并将其置于华润万家之下，证据有两点：一是苏果超市原本由华润创业出面收购，现在实际由华润万家出面收购，二是今年6月份的投资5000万元跨遍香港、华南、华东和华北四大区域的品牌行销行动由华润万家直接操盘执行。
变化之二，是华润万家追求效益将高于追求规模。按照新的计划，华润万家将以到二三线城市投资综合超市作为主打战略，原因是这样可以避开激烈竞争，同时综合超市盈利风险相对较低；在开店速度上也明显放慢，今年的计划开店数是投资8亿左右开店45家，相对去年的计划75家少了近1／3。
如果华润万家真的一统了华润旗下零售业务，那么陈朗将直接面临在5年内实现宁高宁的“四五”任务，压力不可谓不大，在“规模”与“效益”间历受煎熬也将更加不可避免，实际上，陈朗已经定出了目标：“2005～2007年，实现‘四个五’的经营目标，确立华润万家的核心竞争力”。
按照现在加上苏果后200余亿的销售规模，离目标差之远矣，陈朗必须引进大量人才相助，否则目标堪忧。正是基于了这样的“引人”动机，华润采取的对于苏果团队的“怀柔”政策，也就再自然不过了。
华润创业控股苏果85% 陈朗欲做苏果董事长(21世纪经济报道)
5月31日，江苏省供销社下属果品食杂总公司以2.9倍的溢价，售出其持有苏果超市的24.25%股权，得款3.1亿元。
